Blog

Een voor mij, en waarschijnlijk voor anderen net zo, herkenbaar beeld. Je komt bij een organisatie binnen, omdat je die opdracht of baan wilt. Je hebt jezelf goed ingelezen in het bedrijf en de functie. Je koppelt jouw ervaring aan wat er wordt gevraagd, zodat je goed beslagen ten ijs komt.

In veel organisaties ligt kwaliteit nog steeds bij de kwaliteitsmanager. Procedures worden opgesteld, audits uitgevoerd en verbeterpunten bewaakt. Dat geeft houvast, maar het heeft ook een keerzijde. Zolang kwaliteit bij één rol blijft liggen, wordt het geen onderdeel van het dagelijks werk.

De rol van de kwaliteitsmanager is zelden eenvoudig. Verwachtingen komen van verschillende kanten. De organisatie wil vooruit, medewerkers willen ruimte en het systeem vraagt om zorgvuldigheid. In die complexiteit ligt de vraag hoe u professioneel blijft, zonder te verharden of te vervagen.

De vliegtuigramp van Tenerife vond plaats op zondag 27 maart 1977. Op de luchthaven Tenerife Noord, toen nog Los Rodeos, botsten twee Boeing 747-toestellen op elkaar: een van Pan Am en een van de KLM. Daarbij kwamen 583 mensen om het leven. Het is nog altijd de grootste ramp in de geschiedenis van de luchtvaart. Slechts 61 inzittenden, allemaal aan boord van het Pan Am-toestel, overleefden het ongeluk.

Veel kwaliteitsmanagers herkennen het moment waarop kwaliteit langzaam naar de achtergrond schuift. Niet omdat het niet belangrijk wordt gevonden, maar omdat de dagelijkse praktijk aandacht opeist. Overleggen volgen elkaar op, urgente vragen krijgen voorrang en wat zorgvuldig is afgesproken, raakt ongemerkt uit beeld. Dat gebeurt zelden bewust. Juist organisaties met goede intenties lopen hier tegenaan. Kwaliteit is goed doordacht, processen zijn ingericht en afspraken vastgelegd. Toch blijkt het lastig om die scherpte vast te houden als de druk toeneemt.

Veel organisaties beschikken over voldoende inzichten. Metingen, analyses en evaluaties leveren een rijk beeld op van wat beter kan. Toch blijft daadwerkelijke verbetering vaak uit. Niet omdat het inzicht ontbreekt, maar omdat de stap naar handelen complex is.

Bij Boswinkel & Partners zien we dit regelmatig bij kwaliteitsmanagers. Ze weten waar het schuurt, waar processen vastlopen en waar verwachtingen uiteenlopen. De vraag is dan niet langer: wat is hier aan de hand? De vraag wordt: wat doen we wel en wat doen we niet?

Weerstand hoort bij kwaliteitswerk. Niet omdat mensen verandering niet willen, maar omdat kwaliteit raakt aan gewoontes, zekerheden en routines. Veelal is weerstand gefrustreerde betrokkenheid. Toch ervaren veel kwaliteitsprofessionals weerstand als blokkade. Terwijl het juist een bron van informatie is.
Bij Boswinkel & Partners zien we weerstand niet als iets dat u moet oplossen, maar als iets dat u moet begrijpen. De manier waarop medewerkers reageren, iets niet oppakken of een gesprek uit de weg gaan, vertelt veel over wat er in de organisatie speelt. Daar ligt de ingang voor echt kwaliteitswerk.

Reflectie is geen luxe in kwaliteitsmanagement, het is een noodzakelijke stap om tot duurzame verbetering te komen. Toch zien we in de praktijk vaak iets anders: organisaties meten wel, analyseren soms, maar pakken zelden fundamenteel door. Het resultaat? Verbeteringen die niet beklijven.

Bij Boswinkel & Partners zien we kwaliteit als een cyclisch proces van drie samenhangende stappen: reflecteren, verdiepen en borgen.

Kwaliteit is zelden een probleem, tot het er wél een wordt. Bijvoorbeeld als processen vastlopen, fouten zich herhalen of de spanning tussen beleid en praktijk oploopt. Dan komt de vraag: hoe brengen we dit ter sprake?

Hoe goed werkt uw kwaliteitsmanagementsysteem écht? Niet op papier, maar in de praktijk van alledag? En sluit uw aanpak nog aan bij wat uw organisatie nu nodig heeft – of houdt u systemen in stand die ooit goed bedacht waren, maar inmiddels uit de tijd zijn?