Blog

Het verbetertraject is afgerond. De nieuwe werkwijze staat beschreven, het team is geïnstrueerd en de eerste resultaten zien er goed uit. Drie maanden later vraagt iemand hoe het ermee staat, en het antwoord is ontwijkend. Het gaat eigenlijk wel, maar niet meer zoals het bedoeld was.

Dit is een van de meest voorkomende patronen in kwaliteitsmanagement. Niet het ontbreken van verbetering, maar het wegzakken ervan.

Het probleem is opgelost. De maatregel is genomen, de actie is geregistreerd, het formulier is gesloten. En drie maanden later duikt hetzelfde probleem weer op. Misschien bij een andere afdeling. Misschien in een iets andere vorm. Maar herkenbaar genoeg om te weten: dit hebben we al eerder gezien.

Het is een patroon dat in veel organisaties voorkomt. En het heeft bijna altijd dezelfde onderliggende oorzaak.

Een goed ingericht managementsysteem geeft houvast. Het beschrijft processen, legt verantwoordelijkheden vast en maakt zichtbaar waar het misgaat. Maar het systeem doet het werk niet zelf. Dat doet de organisatie.

En juist daar zit een spanning die in de praktijk regelmatig wordt onderschat. Er wordt geïnvesteerd in structuur, in software, in certificering. Minder vaak in de kennis en het vakmanschap van de mensen die dat alles moeten dragen.

Veel organisaties steken veel energie in kwaliteit. Ze beschrijven processen, stellen procedures op en voeren audits uit. Toch blijft de praktijk weerbarstig. Medewerkers werken om procedures heen, verbeterpunten blijven liggen en kwaliteit voelt meer als controle dan als een logisch onderdeel van het werk. Herkenbaar? Dan is het misschien niet het enthousiasme dat ontbreekt, maar de eenvoud.

In veel organisaties wordt hard gewerkt aan verbetering. Problemen worden opgepakt, acties uitgezet en processen aangepast. Op papier ziet dat er vaak goed uit. Er is beweging, er gebeurt iets. Toch komt hetzelfde probleem na verloop van tijd weer terug.

Een voor mij, en waarschijnlijk voor anderen net zo, herkenbaar beeld. Je komt bij een organisatie binnen, omdat je die opdracht of baan wilt. Je hebt jezelf goed ingelezen in het bedrijf en de functie. Je koppelt jouw ervaring aan wat er wordt gevraagd, zodat je goed beslagen ten ijs komt.

In veel organisaties ligt kwaliteit nog steeds bij de kwaliteitsmanager. Procedures worden opgesteld, audits uitgevoerd en verbeterpunten bewaakt. Dat geeft houvast, maar het heeft ook een keerzijde. Zolang kwaliteit bij één rol blijft liggen, wordt het geen onderdeel van het dagelijks werk.

De rol van de kwaliteitsmanager is zelden eenvoudig. Verwachtingen komen van verschillende kanten. De organisatie wil vooruit, medewerkers willen ruimte en het systeem vraagt om zorgvuldigheid. In die complexiteit ligt de vraag hoe u professioneel blijft, zonder te verharden of te vervagen.

De vliegtuigramp van Tenerife vond plaats op zondag 27 maart 1977. Op de luchthaven Tenerife Noord, toen nog Los Rodeos, botsten twee Boeing 747-toestellen op elkaar: een van Pan Am en een van de KLM. Daarbij kwamen 583 mensen om het leven. Het is nog altijd de grootste ramp in de geschiedenis van de luchtvaart. Slechts 61 inzittenden, allemaal aan boord van het Pan Am-toestel, overleefden het ongeluk.

Veel kwaliteitsmanagers herkennen het moment waarop kwaliteit langzaam naar de achtergrond schuift. Niet omdat het niet belangrijk wordt gevonden, maar omdat de dagelijkse praktijk aandacht opeist. Overleggen volgen elkaar op, urgente vragen krijgen voorrang en wat zorgvuldig is afgesproken, raakt ongemerkt uit beeld. Dat gebeurt zelden bewust. Juist organisaties met goede intenties lopen hier tegenaan. Kwaliteit is goed doordacht, processen zijn ingericht en afspraken vastgelegd. Toch blijkt het lastig om die scherpte vast te houden als de druk toeneemt.