Casestudies

Het Nederlandse bedrijfsleven geeft jaarlijks miljoenen uit aan klanttevredenheidsonderzoeken. Klanten mogen dan – al dan niet digitaal – hun vinkjes zetten en cijfers geven. Is de geanonimiseerde, opgetelde, gemiddelde uitkomst vervolgens een zes of hoger? De vlag uit. We zijn goed bezig. We weten wat onze klanten willen (of toch in elk geval het deel dat met het onderzoek heeft meegedaan), en wij bieden precies wat onze klanten willen, of…

Nee, vaak weten ondernemers niet wat hun klanten willen. Bovendien zou de ambitie wel wat hoger mogen liggen. Als u in een restaurant eet en de bediening met een zesje waardeert, gaat u dan heel gelukkig naar huis? Ikzelf zeker niet.

Een 7,2 en toch onnodig veel geld kwijt

Naar aanleiding van een hbo-afstudeerscriptie van een student in Rotterdam, hebben de student en ik een onderzoek uitgevoerd bij het bedrijf waar ze stage had gelopen. De directie had opdracht gegeven een klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren en was zeer tevreden met de uitkomst: een 7,2. De noodzaak om verbeteringen aan te brengen werd niet gevoeld.

We zijn toch eens wat verdergegaan met onderzoek en wat bleek: een contract verlengen bij een bestaande klant kostte de accountmanager twee dagen werk. De actie om een nieuwe klant binnen te halen kostte zeven weken aan manuren. Dat is dus zeventien keer zo veel tijd – en dus ook geld – om een nieuwe klant te werven. Dit was voor de directie overtuigend genoeg om toch eens serieuzer te kijken naar het tevredener maken van bestaande klanten.

Van een 7,2 naar een 9

We zijn begonnen met een inventarisatie van wat beter kon. Het doel dat we voor ogen hadden was een klanttevredenheidsscore van 9 in plaats van 7,2. Onze vraag aan klanten was daarom: op welke manieren zou uw tevredenheid over de dienstverlening van een 7,2 kunnen stijgen naar een 9? De antwoorden hebben we in kaart gebracht en gecategoriseerd. We zijn daarbij gaan zoeken naar de 20% aanbevelingen die zouden kunnen leiden tot 80% meer tevredenheid. Dus: welke suggesties om de dienstverlening te verbeteren, werden het meest genoemd door klanten?

De directie herkende deze eerste aanbevelingen direct. We zijn samen met medewerkers van het bedrijf de aanbevelingen uit gaan werken tot concrete veranderingen. Gegarandeerd komt het daarbij neer op het aanpassen van minimaal de volgende drie elementen:

1.       Processen.

2.       Gedrag medewerkers.

3.       Stijl van leidinggeven.

De verandervoorstellen zijn door de directie goedgekeurd en ingevoerd. Al na korte tijd was de klanttevredenheid – bij de klanten die eerder hun mening hadden gegeven – opgelopen tot een ruime 8.

Dit proces van inventarisatie van verbeterpunten, omzetten naar aanbevelingen en dan concrete veranderingen, goedkeuring, invoering en evaluatie hebben we vervolgens stapsgewijs ook toegepast voor de minder genoemde verbetersuggesties uit het oorspronkelijke onderzoek. Al met al was dit een traject van anderhalf jaar. De klanttevredenheid is nog steeds aan het stijgen en het bedrijf geeft steeds minder onnodig geld uit.

Blijvend resultaat door continu te monitoren

We hebben op een zeker moment een kosten-batenanalyse gemaakt. Uitgerekend wat het aan kosten scheelt nu klanten langer klant blijven omdat ze tevredener zijn. Dat was erg overtuigend voor de directie. Daarom hebben zij ook een essentiële verandering in het bedrijf doorgevoerd: de belangrijkste grote klanten zitten maandelijks aan tafel om te vragen hoe het gaat, waar ze tevreden over zijn, wat verandert in de markt van de klant zodat de leverancier daar direct op kan inspelen, etc. Men is nu dus voortdurend bezig met het monitoren van de klanttevredenheid en zoekt op gestructureerde wijze naar oplossingen en verbeteringen.

Ik hoor u denken: maar dat is toch allemaal logisch?

Dan komen we bij de vraag waarom het dan toch niet standaard gebeurt. Waarom is het "common sense", maar niet "common"?

Ten eerste wordt niet vaak genoeg gepolst bij klanten hoe de tevredenheid zich ontwikkelt, of de dienstverlening nog wel voldoet aan de eisen. Het gevolg hiervan is dat veranderingen niet tijdig worden gesignaleerd. En al helemaal niet bij tevreden klanten. Die hoeven toch zeker niet gepolst te worden? Wel dus. De wereld is altijd aan verandering onderhevig, voor klanten geldt hetzelfde.

Vervolgens maken we de kosten-batenanalyse vaak niet. Uit het praktijkvoorbeeld hierboven blijkt hoe belangrijk dat is voor de beslissing om iets te gaan doen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Een onderdeel van de analyse zijn de kosten van het overdoen van werk. Als je vooraf niet precies weet wat de verwachtingen zijn, loop je een erg grote kans dat je het niet precies goed doet en zal je dus moeten herstellen, corrigeren, repareren, aanpassen etc. Dat kan tot wel 10% van de operationele tijd van een onderneming opslokken. Het kost inspanning om de analyse te maken, maar het loont de moeite.

Dan is er ook een psychologische component. Uit dat vak is bekend dat 80% van de mensen in actie komt als ze bedreigd worden en slechts 20% als alles lekker loopt. De meest comfortabele houding voor ons lichaam is niet voor niets achteroverleunen. Vaak gaat het te goed om het belang te onderkennen van een hoge klanttevredenheid. Wat ik elke ondernemer aanraad, is continu op het puntje van zijn stoel te zitten.

Praktijkcase

Tijdens een onderzoek bij een grote inkoopcombinatie bleek dat acht productgroepen winstgevend waren. Twee waren zwaar verlieslatend. Op mijn advies om te gaan onderzoeken wat de oorzaak was voor de verlieslatendheid van die laatste twee groepen, reageerden twee van de directeuren: "waarom zouden we dat doen, de rest brengt toch voldoende op". Mijn reactie: als jullie dat geld willen weggooien, moet je dat doen, maar mij lijkt het niet rationeel.

Achteroverleunen… Men is daar drie jaar mee doorgegaan. Pas toen deze twee directeuren weg waren, is men alsnog met het verbeterproces begonnen daar waar het zo broodnodig was.

Ten slotte vraagt de ondernemer vaak te weinig door. Soms weet een klant ook niet meteen precies wat het probleem is. Dit moet de ondernemer kunnen signaleren. Dat vergt veel van het empathisch vermogen. Het gevoel dat je daarvoor nodig hebt, kan je ontwikkelen. Bijvoorbeeld door je regelmatig af te vragen: speelt hier nog meer? Vervolgens moet de ondernemer ook nog in staat zijn dóór te vragen: wat is de vraag achter de vraag? Ook dat kan je leren.

Ik heb veel ondernemers geadviseerd over deze onderwerpen. Vaak moest ik dan toezien dat het te goed ging, dat men niet uit de stoel wilde komen. Pas om vijf voor twaalf ontstond de motivatie om tot actie over te gaan. Doodzonde! Het feit dat de positieve resultaten van actief kwaliteitsbeleid soms pas op langere termijn zichtbaar worden, maakt het niet minder belangrijk om er altijd mee bezig te zijn.

Haha, lacht u nu: ondernemers hebben geen tijd voor dit soort zaken

Ondernemen is in de kern erg overzichtelijk. Er zijn voor de ondernemer maar twee doelen: winst en continuïteit. Daar moet hij al zijn tijd in steken. Veel ondernemers beschouwen klanttevredenheid, beheerste processen en effectief leidinggeven als randzaken. De focus ligt op de business zelf. Ik zeg u dat deze "randzaken" de ondernemer de kop kunnen kosten. De tijd van pionieren als zzp'er is voor u voorgoed verstreken op het moment dat u personeel in dienst nam, groter werd, méér wilde; u bent ondernemer geworden.

Dit betekent een omslag in denken en doen!